Wie beeinflusst agiles Lernen die Personalentwicklung?

In einer agilen Arbeitswelt, die von Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) geprägt ist, ändern sich auch die Rollen in der Personalentwicklung. Doch was sind die Treiber für die veränderte Rollenauffassung? Und wie sieht eine solche Mehrfachrolle aus? 

Die konsequente Ausrichtung auf eine lebenslange Anpassungs- und Innovationsfähigkeit von Mensch und Organisation ist das Ziel von agilem Lernen, wobei Eigenverantwortung und Selbstorganisation zentrale Elemente darstellen.

Dem Mitarbeiter muss ein ganz eigenes Mindset, bestehend aus einer hohen Selbststeuerung, einer bewussten Selbstwirksamkeit sowie einer konsequenter Zielorientierung zugesprochen werden. Er übernimmt die Verantwortung für seine Entwicklung. Damit erfolgt ein Wechsel von einer angebotsorientierten hin zu einer nachfrageorientierten Personalentwicklung, bei welcher der Mitarbeiter bestimmt, was und wie er lernen will. Er wird gleichzeitig Entwickler, Entscheider, Organisator und Auditor seines eigenen Lernprozesses. Damit diese Mehrfachrolle nicht überfordert, ist eine proaktive Begleitung und eine breite Unterstützung durch die Personalentwicklung notwendig. Konkret: Die Rolle des Personalentwicklers (PE) ändert sich zum Coach und wird vielfältiger. 

  • Als Lerncoach hat der PE die Aufgabe, das psychologische Empowerment der Mitarbeiter bei der Entwicklung von Lernkompetenzen und deren langfristigen Erhalt zu fördern. 
  • Als Learning Designer bringt der PE bei Bedarf neue Lernmethoden und Lernsettings ein.
  • Als Broker vermittelt der PE passende Bildungsangebote.
  • Als Transformation Enabler unterstützt der PE die Unternehmens- und Lernkultur, sowie Transformationsprozesse, die die Mitarbeiterzufriedenheit und -Sinnfindung fördern.
  • Als Stratege analysiert und münzt der PE Unternehmensstrategien in Entwicklungskonzepte um.

Diese neue Rollendefinitionen bleiben jedoch ebenfalls agil. In Unternehmen, die in einem vielleicht sogar disruptiven Umfeld tätig sind, haben reine HR-Kaminkarrieren ausgedient. An deren Stelle treten Karrieren mit starkem Netzwerkfokus. Nebst Selbstorganisation, Responsivität und Kollaboration ist eine agile Mentalität gefordert, um erfolgreich zu sein. Das zeitlich adäquate Reagieren auf Veränderungen ist wesentlich bedeutsamer als das Abarbeiten von linearen Projektabläufen. 

In einem sich wandelnden Umfeld kann eine agile, erfolgreiche Personalentwicklung durch kurze Entwicklungsschritte, sogenannte Sprints, über «Rapid Prototyping», die von wenigen Pilotanwendern ausprobiert und verbessert werden entstehen. Weiterführend wäre die Bildung eines Transformation Center, in dem Unternehmensentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung crossfunktional gebündelt werden, ein zusätzlicher Schritt in eine agile VUCA-Zukunft.

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